Frans van der Reep
Frans van der Reep is een visionary practitioner, inspirational counceler, media futurist en "triple thinker". Hij is verbonden aan Hogeschool Inholland (lector) & KPN (senior strategist).
Natuurlijk proberen we allemaal lessen te trekken uit wat er nu met de integratie van sociale media in de bedrijfsvoering gebeurt en waarom dit tot nieuwe business modellen en andere bedrijfsstructuren leidt. Eerder heb ik hier al toegelicht dat bedrijven projecten worden, crowd working, maar zover is het nog niet al gaat het wel snel..
Nieuwe communicatie technologieën vormen een compelling event om opnieuw de topstructuren van de onderneming te doordenken. Veel corporates zijn nu georganiseerd in aparte bedrijfsonderdelen met een eigen winstverantwoordelijkheid waarbij de holding als ‘interne bank’ optreedt. Mijn indruk is dat deze structuur, business units aan de ene kant in combinatie met centrale budgettering en een CFO aan de andere kant, de onderneming niet als vanzelfsprekend tot synergie en maximale performance brengt. Internet dwingt dus tot wijziging omdat de klant overhead niet meer betaalt. Dit proces is in Nederland in volle gang.
Hoe gaat dit in de praktijk in zo’n grote onderneming? Er moet als het ware tussen een aantal business owners, die allemaal hun eigen targets hebben, onder leiding van de CFO een budget worden verdeeld. Dat betekent vaak knokken, bijvoorbeeld om zichtbaarheid en aandacht van de board, en dus niet met de markt maar met elkaar bezig zijn. Eenzijdige focus op de korte termijn shareholder value maakt het er niet beter op.
De individuele business owner heeft in dit corporate besturingsmodel dan ook niet één maar in feite twee competitors. Hij concurreert extern met andere ondernemingen op zijn markt en intern met collega business owners binnen de onderneming. De interne competitie met zijn mengeling van machtsmotieven en solidariteitsmotieven – iedereen gaat voor zijn eigen toko – leidt het business unit management af van focus op waardecreatie. Carrières worden vaak door interne en niet door externe performance bepaald en vaak verdienen de ‘binnen-mensen’ dan ook meer dan de ‘buiten mensen’. Deze gang van zaken kost in ieder geval veel tijd, levert veel gedoe en doorgaans heeft de business unit owner nog niet het mandaat van een middle manager, hij werkt met de handrem erop, terwijl hij echt een hele grote tent runt. Een en ander gaat ten koste van de klantfocus, werkplezier, snelheid van handelen en leidt tot inside-outgedrag.
Mocht zo’n onderneming één algemene salesafdeling hebben ten behoeve van alle business units, dan is deze salesclub vaak meer bezig met interne afstemming en intern pleasen dan met verkopen. Ook dat blijkt dan uit de benchmarks met betrekking tot de cost of sales en het zal je duidelijk zijn dat in zo’n geval reorganiseren of besparen wel is wat doorgaans gebeurt maar geen oplossing is.
Wanneer er dan ook nog bij komt dat die business units weinig interne samenhang hebben en de business logica van de combinatie ontbreekt – er is in zo’n geval gewoon geen helder generiek ondernemingsbelang– dan gaat het ‘fout’. De kosten van de ‘dubbele competitie’ waar ik hierboven van sprak, worden dan niet gecompenseerd door de additionele opbrengsten uit synergie. De aparte business units zullen immers, als er geen interne synergetische samenhang is, door analisten gebenchmarkt worden tegen andere ondernemingen die er wel volledig voor kunnen gaan en die alléén externe competitors hebben en geen intern gedoe. In deze situaties zal de markt de overkoepelende holdingstructuur analyseren als non-value adding activity en ontstaan er krachten om die op te ruimen. Dat is precies wat er in mijn visie bij vele corporates op dit moment aan het gebeuren is. En wat bij andere corporates in deze situatie zal gaan gebeuren. Waar waarde ontstaat door splitsing zal de markt dit vroeger of later herkennen.
Hoe continentaler de ondernemings opvattingen hoe meer je dit beeld zult zien.
Wat zou een oplossing voor ‘samengeraapte’ corporates kunnen zijn en waar zou de belegger op kunnen letten? Of de company besluit de synergie alsnog te organiseren. Dat is wat Philips enkele jaren geleden heeft gedaan. Als dit niet lukt, dan denk ik dat de business unit owners de echte ondernemers moeten zijn met bijbehorend mandaat. Bij hen hoort dan het bewegingsinitiatief te liggen om tot shared staffing te komen en een gedeelde financiële functie, HRM, ICT, business strategy dient hun keus te zijn. Op die manier krijgt het huidige holdingniveau een herbestemming als shared service center die ook waar voor zijn geld moet leveren. Dit komt in de buurt van Rabo’s coöperatieve structuur.
De onderneming zou ook vooral moeten streven naar share HOLDERS in plaats van SHARE holders. Dat brengt meer rust in de tent.
De les voor de belegger: let vooral op het mandaat en de kwaliteit van de business owners en wie de topdog om zich heen verzamelt.